2024已步入尾聲，你所在的企業召開“戰略規劃會”了嗎？

“戰略規劃會”，原指幫助企業明確未來的發展方向和目標，統一團隊的思想和認知，達成共識，并制定出具體的行動計劃的會議。

但不會開“戰略規劃會”的領導者們，常常陷入一個尷尬的循環：例行公事般地召開戰略規劃會議，聽取各部門五花八門的匯報與總結之后，卻還是找不到清晰的發展方向。

不僅浪費了寶貴的時間和人力資源，更可能由于錯誤的規劃導致企業錯失市場機遇，甚至走向衰敗。

其實，大多數企業在戰略規劃會之前，都忽視了“差距分析”這個重要環節，以至于大部分戰略規劃，都是盲目的。

在《華為戰略管理法》一書中，作者謝寧將“差距分析”列在了戰略管理的第一個環節。換言之，沒有做好差距分析，再怎么進行戰略規劃都毫無意義。

華為是如何細分自身與競爭企業的“差距”的？華為又怎樣拆解“差距”，進而將“差距”反哺關鍵業務問題？

本文摘自華為管理培訓部特聘資深講師、顧問謝寧老師的暢銷書《華為戰略管理法》，希望能幫助各位在戰略規劃會之前，做好充足準備工作。

一、華為對兩種差距的定義

華為將差距分析放在端到端戰略管理的第一個環節。差距分析既是戰略管理的起點，又是戰略管理的終點。

在華為的戰略分析過程中，有兩種差距類型：業績差距和機會差距。

1.業績差距

業績差距是現有經營結果和上一周期確定的期望值之間差距的一種量化的陳述。

業績差距往往指存在市場機會，但是因為企業沒有做好，導致績效結果和原先制定的目標之間形成了差距。

例如，在國內的年輕時尚目標市場中，實際上只完成了銷售收入90億元，而制定的銷售收入目標是100億元，那么，銷售收入的業績差距是10億元。

業績差距常常可以通過高效的執行彌補，并且不需要改變業務設計。對業務主管的基本要求是，在述職匯報中，需要將業績差距的主要問題及根本原因講清楚，并且提出高效的有針對性的解決方案。

試想，如果業務主管看不到自己所負責領域存在的主要問題，他不應該下崗嗎？

2.機會差距

機會差距是現有經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估。

機會差距往往指不在上一周期的戰略規劃與戰略目標范圍里，但是如果現在考慮進入的話，可能會帶來新的機會。抓住一個新的市場機會，往往需要新的業務設計。

例如，小米手機自2011年開始，以線上市場起家，取得巨大的成功。但是，手機零售有80%～90%的份額在線下，這是小米在2016年以前很少觸及的。

雷軍說：“我們在過去幾年里專注于電商，但是有一個天大的缺陷，電商只占商品零售總額的10%。

到今天為止，90%的人買東西還是在線下。過去幾年，我們最痛苦的是如何高效率做線下。”

因此，如何高效、快速地進軍線下市場對當年的小米手機而言，就是機會差距。

二、兩種“差距”對戰略規劃的啟示

為什么要區分業績差距和機會差距？這兩種差距分析對戰略規劃有什么啟示？

當業績差距產生之后，由于組織文化氛圍、跨部門協作和干部管理等因素，需要警惕很多企業管理者傾向于將自身責任“甩鍋”給他人或外部環境，人們最容易為自身失敗尋找借口，認為自己已經“全力以赴”了。

任正非要求華為干部在自我批判中做到“三講三不講”：講自己，不講別人；講主觀，不講客觀；講問題，不講成績。

很多企業的領導者也喜歡找“風口”機會。在基礎業務取得初步的市場成功之后，馬上轉向新的市場機會，但是新的市場往往因為挑戰和風險比較大、組織沒有足夠的能力及資源優勢而難以取得重大突破和成效。

與此同時，資源的分散也影響了企業原有的基礎業務的發展。

任正非曾說過，企業最大的戰略就是活下去。

企業為了生存下去，必須有一塊堅不可摧的根據地——“打不死的小強”業務。

當企業還沒有一個“打不死的小強”業務，就很難形成規模的營業收入和獲取利潤及現金流——無法形成自身造血的機制，這也就意味著新的“風口”機會的成功率非常低。

因為開發新的市場機會，需要新的資源投入。通過引入外部風險投資對新的市場機會不斷“燒錢”，這種模式不可持續。

而“打不死的小強”業務是企業經過激烈的市場競爭之后形成核心競爭力的重要體現。

在分析業績差距的過程中，找出執行不到位、存在績效缺陷的環節，并持續改進優化，也是企業持續構建與市場和競爭挑戰相匹配的組織能力體系的過程。

一般而言，業績差距是企業當下現有業務存在的明顯的、典型的問題，而機會差距往往是隱性的，需要企業展望未來來思考不足。

在面對機會差距的時候，面向未來更高的目標，尋找新的市場機會，思考如何進行新的突破。企業最大的差距是看不到自己差在哪里，這就是機會差距，機會差距是最大的差距。

這時刻提醒企業的經營者：就算在現有業務上已經取得了巨大成績，也別沾沾自喜。需要警惕現在帶給企業80%貢獻的業務，在未來可能只貢獻20%，甚至成為企業的沉重負擔。

最典型的案例就是諾基亞手機。諾基亞當年對智能手機的機會差距洞察不足，錯失戰略轉型的機會窗口。

當蘋果公司2007年推出第一代智能手機產品時，作為全球手機市場的超級巨頭，諾基亞占據著高達49%的市場份額，有著非常健康的現金流，并且因為產品質量過硬

而擁有超高的用戶口碑。但之后的市場競爭結果大家都熟悉，短短五年間，諾基亞的市場份額從49%一路跌到5%。

當時的諾基亞高層，沒有人真正愿意面對市場趨勢，審視機會差距，更沒有制定正確的應對策略。

三、如何通過“差距分析”

解決關鍵業務問題？

企業需要深入分析造成差距的根本原因，明確縮小差距的責任人，并且采取有針對性的解決方案。

怎樣分析業績差距？需要采用量化表述，將實際業績和預先設定的目標對比，找到差距，并進行一系列原因分析，找出縮小差距的方法。

如果企業具有相對成熟的組織績效管理體系（如平衡計分卡KPI體系等），可按照組織績效管理體系，進行例行化監控和管理。

一般可以基于經營結果（即平衡計分卡的四個維度：財務、客戶、內部運作及學習與成長），尋找和分析業績差距。

如果還沒有的話，可以使用現有的績效管理方法先來構建組織關鍵績效指標KPI體系。

怎樣分析機會差距？面向未來，對照標桿比較，在實現愿景、戰略目標或對潛在的客戶價值的交付過程中有哪些障礙。

那些抱著“小富即安”心態的企業家和管理者往往看不到企業的機會差距，更談不上深入分析了。

那么，機會差距是從哪里來的呢？機會差距是建立在市場洞察的基礎上，面向未來及使命愿景，面對同行/跨界標桿比較，實現對客戶價值的交付。

具體分析以下方面：

1.分析未被滿足的市場需求/客戶需求

例如，某個大客戶在可預見的未來有一筆很大的投資預算，但是我們沒有相應的產品和解決方案。

在這種情況下，如果我們有能力從無到有補齊新的產品線，并且能夠匹配客戶的需求及招投標節奏，就能夠抓住這個市場機會。

這個未被我們滿足的客戶需求及市場空間，對我們而言就是機會差距。

2.分析同行/跨界標桿

不僅要對標同行標桿，更要超越行業，對標其他行業的標桿；不僅要對標一個標桿，更要對標多個標桿；不僅要對標標桿的一個方面，更要對標多個方面。

總之，企業不應夜郎自大，要善于對標，善于“折騰”自己，持續改進和超越。

華為手機自2011年開始，在從給運營商貼牌生產手機模式（B2B）向自主品牌模式（B2C）轉型的過程中，向小米手機學習線上銷售模式，向OPPO、vivo手機學習線下銷售模式（含賣點設計、零售末端等）。

通過對標，找出關鍵差距；通過優化業務流程，調整組織、崗位、人才、激勵措施等來匹配業務戰略需要。

例如，同行標桿企業已經構建成熟的線下渠道及銷售體系，而我們公司專注于線上銷售，缺乏渠道發展計劃，沒有設置專職的渠道管理人員，并且缺乏渠道建立措施等，有鑒于此，應該輸出針對性的解決方案并落實。

3.分析企業使命、愿景和目標

例如，公司已經很好地完成上一年度目標50億元，未來一年的戰略規劃要向百億元目標邁進，那么我們需要尋找更大、更多的市場機會來支撐和實現新目標。

卓越的企業家非常擅長“餅形思維”，使用“使命、愿景、目標與現實的缺口”激發全體員工的“創造性爆發力”。

任正非就是這樣的企業家。早在1994年，任正非在一次內部講話上說：“十年之后，世界通信行業三分天下，華為有其一。”

正是在“三分天下有其一”的愿景牽引下，華為創造了歷史上的兩次反周期成長。任正非2008年在PSST體系干部大會上講：所謂反周期成長，就是經濟大形勢下滑時加速成長。

2000年后一段時間，我們內外交困，瀕臨崩潰。按正常邏輯，這時候應該收手，休整隊伍，鞏固好根據地，以便下次再來。

但我們是反周期成長，加大投入，因此等經濟危機一過，友商就看到旁邊站著個人，個子雖然有點矮，鼻子也低，看著還是長大了。

通過第一個反周期成長，我們站在世界舞臺上了。現在第二個反周期成長，能達到什么目標很難說，但我們至少應該有幾個定價權吧。

面向未來，企業的使命、愿景及戰略目標往往能夠吸引和留住“同心人”，更能在企業轉型的關鍵時期，激發干部面對困難挑戰的雄心斗志，激發組織活力，促使企業轉型成功。

筆者推薦采用關鍵成功因素分析法（魚骨圖法）和5WHY分析法，深挖造成差距的根本原因，再制定相對應的解決方案并實施。

關鍵成功因素分析法（魚骨圖法）是一個非定量的工具，可以幫助我們找出引起問題的潛在的根本原因。

魚骨圖讓我們反思問題為什么會發生，促使團隊聚焦于問題的原因，而不是問題的癥狀。魚骨圖能夠讓團隊集中于問題的實質內容，而不是問題的歷史或不同的個人觀點。

通過魚骨圖辨識導致問題的所有原因，分析各原因之間的相互關系，從中找到根本原因。

5WHY分析法，又稱5問法，也就是對一個問題點不斷詢問若干次為什么，找到問題發生的完整鏈條，找出根本原因。

雖然叫作“5WHY分析法”，但使用時不限定只做5次為什么的探討，而是必須找到根本原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次，打破砂鍋問到底。

5WHY分析法的關鍵所在：鼓勵解決問題的人努力避開主觀或自負的假設和邏輯陷阱，從結果著手，沿著因果關系鏈條，順藤摸瓜，直至找出問題的根本原因。

豐田汽車公司前副社長大野耐，曾舉了一個例子來找出停機的真正原因。

問題一：為什么機器停了？

答案：因為機器超載，保險絲燒斷了。

問題二：為什么機器會超載？

答案：因為軸承的潤滑不足。

問題三：為什么軸承會潤滑不足？

答案：因為潤滑泵失靈了。

問題四：為什么潤滑泵會失靈？

答案：因為它的輪軸耗損了。

問題五：為什么潤滑泵的輪軸會耗損？

答案：因為雜質跑到里面去了。

經過連續5次不停地問為什么，終于找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑泵上加裝濾網。

如果沒有以這種追根究底的精神來發掘問題，很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。

根本原因需要采用系統性思維深入探究，往往向內歸因，是“關鍵的少數”。

根本原因的關鍵特征是：可以阻止問題再次發生，有助于實現目標，而且便于實施者執行。

筆者常常推薦企業使用5WHY分析法結合平衡計分卡或BLM模型的“戰略設計”和“執行設計”兩個部分進行差距的根因分析。通過下面的例子予以說明。

問題一：為什么在過去的兩年中，公司沒能抓住在新興市場中價值10億元的收入機會（問題）？

答案：因為我們不太清楚市場的走向。

問題二：為什么我們不太清楚市場的走向（市場洞察）？

答案：因為我們沒有做市場調查所需的技能和能力。

問題三：為什么我們沒有做市場調查所需的技能和能力（正式組織/人才）？

答案：因為我們的組織機構中沒有專門為市場調查而準備的資源。

通過差距描述和根因分析，能夠透過重重迷霧，追本溯源，抓住主要矛盾，采取有針對性的措施，收到四兩撥千斤的功效。

四、戰略是由不滿意激發的

因此，在做任何頂層設計的戰略規劃之前，都請先低下頭，找到你的差距所在。戰略是由不滿意激發的，不滿意是對現狀和期望業績之間差距的一種感知。

就像任正非反復地告誡員工要保持危機感，激發團隊緊迫感，長期堅持艱苦奮斗，華為沒有成功，只是還沒有失敗。